Đừng nhầm lẫn chiến lược với các mục tiêu, tầm nhìn hoặc khẩu hiệu đầy tham vọng
Chiến lược là gì? Giả sử Chiến lược quan trọng của 2005 2005 của một doanh nghiệp là tăng trưởng doanh thu 20%. Điều này nghe có vẻ là một chiến lược tốt? Không. Nó chỉ là một mục tiêu.
Một tầm nhìn hoặc mục tiêu là những ý tưởng riêng biệt. Nhưng một chiến lược là sự kết hợp của các ý tưởng khác nhau, bao gồm cả một kế hoạch để đạt được mục tiêu của bạn. Mục tiêu hoặc tầm nhìn có thể là điểm khởi đầu cho một chiến lược. Chiến lược nên mô tả làm thế nào những mục tiêu này sẽ đạt được.
Thí dụ. Huấn luyện viên bóng đá khuyên rằng đội thắng trận tiếp theo. Lời khuyên này là vô ích nếu nó không cho bạn biết cách thực hiện. Huấn luyện viên phải trình bày một kế hoạch hành động cụ thể - một chiến lược.
Các khẩu hiệu tạo động lực và biệt ngữ đôi khi cũng được coi là chiến lược. Điều này trở nên rõ ràng do thiếu từ ngữ rõ ràng, đơn giản. Những điều vô nghĩa như vậy có hình thức của một ý tưởng cao cấp của Wikipedia.
Thí dụ. Chiến lược cơ bản của một ngân hàng lớn bao gồm trung gian định hướng khách hàng của thành phố.
Hòa giải trực tuyến có nghĩa là họ chấp nhận sự đóng góp của một số người và cho họ vay những người khác, trong khi đó, hướng tới khách hàng của Cameron có nghĩa là họ ưu tiên cho lợi ích của khách hàng. Dịch những từ ngữ hay của Nhật Bản, chúng tôi hiểu rằng chiến lược chính của một ngân hàng chỉ đơn giản là trở thành một ngân hàng.
Cả hai ví dụ đều thiếu một kế hoạch hành động. Và nếu bạn không có kế hoạch, bạn không có chiến lược.
Bất kỳ chiến lược tốt nào cũng dựa trên chẩn đoán, chính sách quản lý và tập hợp các hành động liên tiếp.
Mỗi chiến lược là duy nhất vì nó đáp ứng một nhu cầu cụ thể. Mỗi chiến lược thành công đều có cốt lõi. Cốt lõi bao gồm chẩn đoán và chính sách quản lý.
Chẩn đoán là một phân tích đơn giản về các trường hợp phức tạp và hướng dẫn chính sách phác thảo một cách để điều trị trên đường.
Thí dụ. Năm 1993, IBM đã suy giảm - một chiến lược cung cấp máy tính hoàn chỉnh không còn hiệu quả. Ngành công nghiệp bị phân mảnh - các công ty bắt đầu bán máy tính ở các bộ phận riêng biệt. Nhiều người tin rằng IBM nên thích nghi với sự thay đổi, nhưng CEO Lou Gerstner đã quyết định hợp nhất và tập trung hóa tất cả các bộ phận của công ty để trở thành những người dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực tư vấn CNTT. IBM đã phát triển các chính sách lãnh đạo tập trung nguồn lực của công ty vào việc giải quyết các mối quan tâm của khách hàng.
Chiến lược mô tả một tập hợp các hành động tuần tự đảm bảo tính hiệu quả của các chính sách quản trị. Các hành động cần thiết để đạt được các mục tiêu không nên mâu thuẫn với nhau.
Thí dụ. Một số hành động không thành công cho thấy chiến lược của Ford Motor Company. Bằng cách mua Volvo, Jaguar, Land Rover và Aston Martin, công ty đã xác định một chính sách mới - khai thác các thương hiệu này, đồng thời tận dụng lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Điều này dẫn đến sự tích hợp của quá trình thiết kế và sản xuất.
Cách tiếp cận này thiếu tính nhất quán vì giá trị của các thương hiệu là tính độc đáo của chúng. Người mua Volvo đã từ bỏ mẫu Jaguar an toàn hơn và người hâm mộ Jaguar không chấp nhận phiên bản thể thao của Volvo.
Một chiến lược tốt đòi hỏi một sự lựa chọn
Khi chọn một chiến lược, việc lựa chọn một điều là không thể tránh khỏi. Một chiến lược tốt đòi hỏi phải ưu tiên và tập trung nguồn lực vào việc quan trọng nhất. Cố gắng để có được mọi thứ cùng một lúc, bạn mất.
Thí dụ. Năm 1988, nhà sản xuất máy tính Digital Equipment Corporation (DEC) đã cố gắng cạnh tranh với một loại PC mới. Các giám đốc không thể quyết định làm thế nào để đáp ứng với tình hình thị trường mới, bị giằng xé giữa việc tạo ra các hệ thống làm sẵn, giải quyết các vấn đề của khách hàng và công nghệ vi xử lý mới.Công ty đã phải tìm một sự thỏa hiệp, nhưng không chọn một hướng.
Năm 1992, CEO mới của DEC đã quyết định tập trung sản xuất vào vi mạch, nhưng đã quá muộn. Chuyến tàu rời đi: DEC tụt lại phía sau và sau đó được một công ty cạnh tranh mua lại.
Các lựa chọn khó khăn thường ảnh hưởng tiêu cực đến các lĩnh vực khác của doanh nghiệp và gặp phải sự phản kháng từ nhân viên. Một nhân vật mạnh mẽ là cần thiết để loại bỏ nghi ngờ và đưa ra quyết định.
Thí dụ. Intel đã đưa ra nhu cầu lựa chọn sau khi xuất hiện các công ty cạnh tranh của Nhật Bản trên thị trường. Giám đốc điều hành Intel Andy Grove đã phải tập trung lại công ty về sản xuất bộ vi xử lý. Điều này đã gặp phải sự kháng cự từ nhiều người, bao gồm nhân viên bán hàng và nhà nghiên cứu, những người theo thói quen và quy trình cũ. Thật dễ dàng để nhường cho phe đối lập, nhưng Grove nhấn mạnh. Và không phải vô ích: vào năm 1992, Intel đã trở thành nhà sản xuất chất bán dẫn lớn nhất thế giới.
Chiến lược sẽ cung cấp một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh
Hãy chắc chắn rằng chiến lược cung cấp một lợi thế cạnh tranh. Bạn phải nắm bắt cơ hội trước đối thủ cạnh tranh.
Dự đoán không phải là thấy trước tương lai, mà là có một ý tưởng về hiện tại để xác định các cơ hội mới nổi và không bỏ lỡ chúng.
Thí dụ. Ngay cả khi kiếm được lợi nhuận lớn từ doanh số SUV, Toyota đã đầu tư hơn 1 tỷ đô la vào kỹ thuật cơ khí chạy bằng xăng lai. Bằng chứng phân tích của công ty đã chỉ ra rằng sự cạn kiệt nhiên liệu hóa thạch sẽ thúc đẩy nhu cầu cho xe hơi lai. Nó là cần thiết để trở thành nhà đổi mới để các nhà sản xuất khác sẽ mua lại quyền sử dụng hệ thống của họ, và không phát triển riêng của họ. Họ tìm cách đạt được một lợi thế.
Để dự đoán một cơ hội (để đạt được lợi thế), bạn cần xác định bước ngoặt trung tâm của thị trường, đó là cách tốt nhất để thành công trên nó.
Thí dụ. Chuỗi siêu thị mini 7-Eleven. Nhận thấy du khách ở Nhật Bản đã chán với cùng một loại nước ngọt, công ty đã xác định một bước ngoặt trung tâm: sự đa dạng. Và sau đó cô đã phát triển một chiến lược dựa trên điểm này.
Một siêu thị mini 7-Eleven chỉ chứa 50 loại nước ngọt (trong số hơn 200 nhãn hiệu có sẵn tại Nhật Bản), công ty đã tạo ra sự đa dạng tối đa bằng cách khám phá thị hiếu của cư dân địa phương. Bây giờ, trong mỗi cửa hàng ở một khu vực nhất định, một loại thương hiệu được người dân địa phương ưa thích được trình bày. Do đó, 7-Eleven cung cấp nhiều loại đồ uống.
Bằng cách xác định và nhắm mục tiêu một bước ngoặt, 7-Eleven đã đạt được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh không thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường Nhật Bản.
Sử dụng tài nguyên và lập kế hoạch hành động dựa trên một tình huống cụ thể
Một chiến lược tốt bao gồm các hành động dựa trên tình trạng hiện tại và tối đa hóa lợi thế của bạn.
Thí dụ. Một chiến lược hoàn hảo là các cuộc diễn tập quân sự của chỉ huy Carthage Hannibal. Năm 216 trước Công nguyên e. Hannibal xâm chiếm Đế chế La Mã, nhưng tại Trận chiến Cannes, quân đội của kẻ thù đã vượt quá 30.000 người.
Anh ấy đã làm gì? Ông đã phát triển một chiến lược dựa trên nguồn lực hạn chế và tình hình hiện tại. Hannibal đã xây dựng một người lính theo hình vòng cung, ở giữa mô phỏng một cuộc rút lui trở lại khi người La Mã tiếp cận. Những người lính La Mã đã chạy trốn sau khi rút lui và rơi vào một cái bẫy: hai đầu của vòng cung đóng lại phía sau người La Mã, họ bị bao vây và không thể vung kiếm vì sự đông đúc. Hơn 50.000 lính La Mã và chỉ 5.000 người từ quân đội Hannibal đã chết vào ngày hôm đó.
Hannibal cẩn thận tính toán mọi hành động, đạt được trình tự hoàn hảo. Chiến lược mang lại cho anh chiến thắng, mặc dù ban đầu không có bất kỳ cơ hội nào.
Các chiến lược tốt nhất tìm thấy sự thỏa hiệp giữa các nguồn lực, hành động có thể và tối ưu hóa.Phấn đấu cho chiến lược của bạn để sử dụng các nguồn lực hạn chế theo cách hiệu quả nhất.
Sử dụng các thay đổi để lợi thế của bạn để đạt được một vị trí cao trên thị trường
Thế giới kinh doanh luôn thay đổi. Phát triển các chiến lược tận dụng những thay đổi này. Thường thì hậu quả của những thay đổi rõ ràng đến mức chúng không thể cung cấp cho bạn bất kỳ lợi ích rõ ràng nào. Nhưng nếu bạn nhận thấy những hậu quả gián tiếp ít rõ ràng hơn, bạn sẽ thấy những khả năng khác.
Với sự ra đời của truyền hình, rõ ràng nó sẽ là đối thủ cạnh tranh rất lớn với các rạp chiếu phim. Nhưng có nhiều hậu quả gián tiếp khó dự đoán hơn nhiều.
Thí dụ. Với sự ra đời của truyền hình, các hãng phim Hollywood đã phải hoàn trả doanh thu bị mất bằng cách tài trợ cho một rạp chiếu phim độc lập có thể thu hút một nhóm người hâm mộ hẹp của thể loại này. Các đạo diễn và nhà biên kịch độc lập đã được hưởng sự tài trợ như vậy với niềm vui, tận hưởng những hiệu ứng gián tiếp của truyền hình.
Ở một số thị trường, những thay đổi là tương đối hiếm do chi phí cải tiến công nghệ quá cao. Trong những trường hợp như vậy, thay đổi có thể được mang lại thông qua đổi mới.
Thí dụ. Trong những năm 1960, phim ảnh đen trắng được cải tiến đến mức đầu tư vào nghiên cứu mới không còn được đền đáp. Do đó, rất khó để những người mới đến cạnh tranh với những người khổng lồ trong ngành như Ilford và Ansco. Tuy nhiên, các công ty nhỏ Kodak và Fuji đã thách thức các nhà lãnh đạo bằng cách tạo ra phim màu, khả năng là không giới hạn. Các công ty này đã khởi xướng một sự thay đổi thị trường và quản lý để vươn lên dẫn đầu.
Một chiến lược tốt sẽ tối đa hóa lợi thế của bạn
Chiến lược chuyển tầm nhìn thành hiện thực bằng cách tối đa hóa lợi thế cạnh tranh - khả năng tạo ra nhiều giá trị hơn với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào để phát triển một chiến lược như vậy?
Cách đầu tiên là sử dụng các cơ chế cách ly, hạn chế đối thủ cạnh tranh.
Thí dụ. iPhone được bảo vệ bởi một số cơ chế: tên thương hiệu, danh tiếng công ty và dịch vụ iTunes bổ sung với cơ sở dữ liệu đa phương tiện khổng lồ. Những yếu tố này gây khó khăn cho việc tạo ra các sản phẩm cạnh tranh: không chỉ chất lượng sản phẩm sẽ phải vượt qua, mà còn là tiếp thị, một hệ điều hành tích hợp và danh tiếng của công ty.
Apple đã độc quyền thị trường đến mức cơ hội duy nhất cho đối thủ cạnh tranh chỉ giới hạn ở việc bán một sản phẩm tương đương với giá thấp hơn.
Một cách khác để đạt được lợi thế cạnh tranh là tạo ra nhu cầu gia tăng đối với các tài nguyên theo ý của bạn.
Thí dụ. Công ty tuyệt vời, nhà sản xuất nước ép lựu POM. Bằng cách đầu tư vào nghiên cứu, họ đã phát hiện ra những lợi ích chưa biết trước đây của nước ép lựu. Đã mua 6.000 mẫu đất, họ đã tăng năng lực sản xuất của lựu Hoa Kỳ sáu lần.
POM tuyệt vời bắt đầu bán nước ép lựu, nêu bật nhiều lợi ích sức khỏe của nó. Trở thành nhà sản xuất nước ép lớn nhất như vậy, họ đã có thể gặt hái được tất cả những thành quả. Do nhu cầu cao mà chính họ tạo ra, họ không phải chia sẻ thị trường với các đối thủ cạnh tranh.
Hình thành các giả thuyết chiến lược, kiểm tra chúng và cải thiện
Làm thế nào để trở thành một chiến lược gia thành công? Phát triển các giả thuyết chiến lược - ước tính hợp lý về tình hình hiện tại hoặc sự phát triển có thể có của nó.
Thí dụ. Howard Schulz vào năm 1983, sau khi đến Ý, đã phát triển giả thuyết: Các quán cà phê espresso của Ý có thể được tái tạo ở Mỹ. Công chúng sẽ yêu họ. Schultz rất vui mừng với các quán bar Ý, nơi phục vụ cà phê đắt tiền trong một bầu không khí thoải mái và thân thiện. Ông đã bị ấn tượng bởi sự khác biệt của văn hóa cà phê của Mỹ, nơi có thị trường bao gồm cà phê tươi và giá rẻ. Sau khi phát triển một giả thuyết, anh quyết định thử nghiệm nó. Schultz đã thuyết phục các chủ sở hữu của một công ty rang cà phê (được gọi là Starbucks) cung cấp cho ông không gian để xây dựng một quán cà phê espresso nhỏ.
Kiểm tra các giả thuyết của bạn để có được thông tin mới và hình thành các giả thuyết mới dựa trên kết quả.
Schultz bắt đầu bằng cách sao chép bản gốc tiếng Ý, nhưng nhận thấy rằng người Mỹ thích ngồi trên ghế hơn là đứng tại quầy bar, vì vậy ông đã sắp xếp chỗ ngồi với ghế và bàn thoải mái. Sau đó, anh phát hiện ra rằng nhiều người Mỹ muốn uống cà phê với họ, vì vậy anh đã mua cốc giấy.
Ông đã kiểm tra các giả thuyết của mình, nghĩa là ông đã tái tạo các quán cà phê espresso của Ý, nhưng đã điều chỉnh chúng theo nhu cầu của người Mỹ. Công ty của ông đã mua Starbucks và nhãn hiệu của nó vào năm 1987; và đến năm 2001 đã mang lại cho chủ sở hữu 2,6 tỷ đô la lợi nhuận.
Tạo ra một chiến lược tương tự như những khám phá khoa học: chúng ta phải đưa ra một biện minh có thể (giả thuyết làm việc) và không ngừng cải thiện nó.
Đánh giá tình huống của bạn từ phía bên và học hỏi từ những sai lầm của người khác
Theo thống kê, mọi người gặp tai nạn thường xuyên hơn năm lần nếu họ nói chuyện trong khi lái xe trên điện thoại di động - giống như những tài xế say rượu. Nhiều người nhận thức được mối nguy hiểm như vậy, nhưng trong thực tế, họ nghĩ rằng điều này sẽ không ảnh hưởng đến họ. Có xu hướng bỏ qua trải nghiệm của những người khác trong tình huống tương tự và tin rằng tình huống của chính mình khác với những người khác.
Nhiều người trong chúng ta chỉ tin tưởng vào kinh nghiệm của bản thân, vì vậy kết quả hành động của chúng ta thường không thể khắc phục được.
Thí dụ. Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008. Trong những năm trước khủng hoảng, nhiều người tin rằng lịch sử kinh tế của các quốc gia khác không còn phù hợp với nước Mỹ hiện đại. Người ta tin rằng Cục Dự trữ Liên bang cuối cùng đã loại bỏ sự bùng nổ kinh tế và bán thân. Vì vậy, mọi người bỏ qua các vấn đề trong hệ thống dẫn đến cuộc khủng hoảng tài chính lớn nhất trong nửa sau của thế kỷ 21.
Để tránh lối suy nghĩ có hại, hãy nghiên cứu kỹ tình huống từ phía bên. Một chiến lược tốt nhận ra rằng trong phần lớn các trường hợp, tình huống của chúng ta ít độc đáo hơn chúng ta nghĩ.
Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 có thể đã được ngăn chặn nếu các nhà phân tích nhìn vào lịch sử tài chính từ phía bên và nhận ra rằng khủng hoảng luôn xảy ra. Có bao nhiêu tai nạn có thể tránh được nếu mọi người nghiêm túc thống kê?
Chiến lược tốt được hưởng lợi từ việc chú ý đến trải nghiệm của người khác.
Điều quan trọng nhất
Mọi người đều có thể trở thành một chiến lược gia thành công. Điều chính là để hiểu chiến lược là gì và tìm kiếm các khả năng tiềm ẩn của một tình huống cụ thể, cho dù đó là một lợi thế cạnh tranh, tối đa hóa các nguồn lực hoặc dự báo các thay đổi.
- Ưu tiên: cố gắng để đạt được tất cả các mục tiêu cùng một lúc không phải là một chiến lược hiệu quả. Lập danh sách những điều quan trọng nhất. Vì vậy, bạn chắc chắn rằng các mục tiêu có một hướng duy nhất và bạn có thể loại bỏ các điểm mâu thuẫn.
- Học hỏi kinh nghiệm của người khác: Khi bạn thấy mình trong một tình huống mà người khác gặp phải, hãy chú ý đến cách họ xử lý nó. Hãy nhìn vào tình huống của bạn từ phía bên. Đừng nghĩ rằng trường hợp của bạn khác với những gì đã xảy ra với người khác.
- Hãy suy nghĩ như một nhà khoa học: nếu bạn không chắc chắn, hãy đưa ra một giả thuyết và kiểm tra nó. Một bài kiểm tra như vậy sẽ cung cấp cho bạn thông tin về những gì cần được điều chỉnh và sẽ đưa bạn đến gần hơn để hiểu rõ hơn về tình huống. Sử dụng điều này để xây dựng một chiến lược hiệu quả.