Giới thiệu
Tất cả các công việc, từ đơn giản đến phức tạp, có thể được sắp xếp theo thứ tự sau:
- xử lý giấy;
- làm việc với vật liệu;
- làm việc với các cơ chế (máy móc);
- làm việc với mọi người.
Tôi nghĩ sẽ không ai tranh luận rằng công việc của các nhà quản lý là khó khăn nhất. Đây chỉ là một số vấn đề phát sinh hàng ngày trong quá trình quản lý con người:
- Cơ quan nào có thể được ủy quyền?
- Cần bao nhiêu thời gian để thiết lập vấn đề?
- Bạn có thể ủy thác cho nhân viên tự làm gì và cần kiểm soát những gì?
- Có phải tất cả các thuộc hạ đều cần được chải chuốt dưới một lược chải chuốt, hoặc cho mỗi tên lửa để tìm kiếm khóa riêng của mình?
Có lẽ, không có câu hỏi nào trong số này có thể được trả lời một cách dứt khoát. Do đó, quản lý vẫn không phải là một khoa học thuần túy. Một yếu tố nghệ thuật trong đó đóng một vai trò quan trọng không kém.
Hầu hết các nhà quản lý thiếu sự tham gia vào quá trình quản lý. Và điều này không đáng ngạc nhiên. Họ là ai, những người quản lý ngày nay? Chủ yếu là cựu chuyên gia thăng tiến lên các vị trí lãnh đạo. Những người quản lý tốt nhất là gì? Thực hiện các công việc thông thường trong lĩnh vực chuyên nghiệp của bạn.
Một tình huống rất đặc trưng là khi người quản lý làm công việc khó khăn nhất cho cấp dưới của mình và anh ta không có đủ thời gian để quản lý. Các thiết lập nhiệm vụ là ngắn gọn và suy nghĩ sâu sắc, tổ chức công việc và sự tương tác của người quản lý cấp dưới được thực hiện theo thời gian, giám sát thường xuyên không được thực hiện. Quản lý như vậy được gọi là "trừu tượng". Bản chất của nó là để giảm thiểu sự can thiệp hoạt động của người lãnh đạo trong công việc của cấp dưới.
Ở một thái cực khác, có quá nhiều quyền kiểm soát chặt chẽ, khi người lãnh đạo, ông không đưa ra một tiếng thở dài cho cấp dưới của mình. Phương pháp quản lý này được gọi là quản lý vi mô. Nhân viên không phát triển, sáng kiến của họ là tối thiểu: tại sao phải làm một cái gì đó nguyên bản, nếu gần như chắc chắn người quản lý can thiệp và thực hiện các thay đổi của anh ta và thường không hài lòng.
Như thường lệ, sự thật ở đâu đó ở giữa. Tìm sự cân bằng giữa sự tách rời và sự tham gia của người quản lý trong quy trình quản lý là chủ đề của cuốn sách của Bruce Tulgan, ý tưởng chính là không có nhiều quản lý, theo quy định, nó là không đủ.
Tại sao các nhà quản lý không quản lý liên quan?
Để quản lý cấp dưới của bạn có nghĩa là:
- ra lệnh;
- hiệu suất màn hình;
- sửa lỗi sai;
- khuyến khích thành công.
Chuyện hoang đường số 1 về trao quyền: Người dân làm việc tốt nhất khi họ bị bỏ lại một mình và được phép tự quản lý. Hầu như tất cả mọi người làm việc tốt hơn nếu một nhân viên có kinh nghiệm hơn giúp đỡ họ, đưa ra lời khuyên và hỗ trợ.
Chuyện hoang đường số 2 về sự vô tư: Một cách vô tư có nghĩa là đối xử bình đẳng với mọi người. Đối xử với mọi người như nhau, bất kể hành vi của nhân viên, là không công bằng. Công lý thực sự là gì? Làm nhiều hơn cho một số người và ít hơn cho những người khác dựa trên những gì họ xứng đáng nhận được từ kết quả.
Chuyện hoang đường số 3 về một chàng trai tốt: "Cách duy nhất để trở nên mạnh mẽ là hành động như một bạo chúa, và tôi muốn trở thành một chàng trai tốt." Tại sao cấp trên cư xử như bạo chúa? Họ bỏ bê nhiệm vụ, không biết chuyện gì đang xảy ra, không thảo luận về công việc của họ với cấp dưới, nhưng họ thích đưa ra quyết định quan trọng. Khi khủng hoảng xảy ra, họ không thể sử dụng gì ngoài khóc và trừng phạt.
Sai "người tốt" vì vậy hãy tránh sử dụng sức mạnh của họ để mọi thứ không thể trở nên tồi tệ. Khi điều này xảy ra, họ biến thành bạo chúa.Những người giỏi Real Real, người làm tất cả mọi thứ cần thiết để cấp dưới làm việc thành công, họ liên tục quản lý họ.
Chuyện hoang đường số 4 về những cuộc trò chuyện khó khăn: "Làm việc trừu tượng là cách tốt nhất để tránh đối đầu với cấp dưới". Nếu cuộc trò chuyện với cấp dưới là hiếm, họ thường dẫn đến xung đột. Điều này là do thực tế là cuộc trò chuyện chỉ xảy ra sau sự cố. Bằng cách nói chuyện liên tục, bạn sẽ tránh được sự đối đầu.
Chuyện hoang đường số 5 về quan liêu: Người quản lý bị ngăn chặn bởi các yếu tố bên ngoài: quan liêu, văn hóa doanh nghiệp, quản lý công ty, nguồn lực hạn chế. Bạn không cần bất kỳ ai cho phép các cuộc trò chuyện cá nhân với cấp dưới thường xuyên hơn về công việc của họ, nói rõ kỳ vọng, giải thích mục tiêu, quy tắc, thời hạn và tiêu chí để đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ.
Chuyện hoang đường số 6 về một nhà lãnh đạo bẩm sinh: "Tôi không có tài năng của một nhà quản lý." Hiểu lãnh đạo là hoàn toàn thành công, xuống đất, nhưng dù sao cũng là những khía cạnh quan trọng: cung cấp hướng dẫn và hướng dẫn, giữ mọi người có trách nhiệm, sửa chữa sai lầm và khen thưởng cho thành công.
Chuyện lầm tưởng số 7 về thời gian: "Không có đủ thời gian để quản lý con người." Các nhà quản lý không muốn dành thời gian cho quản lý vẫn bị buộc phải làm điều này. Chỉ có họ tham gia quản lý con người trong các tình huống khi vấn đề đã tích lũy, và giải pháp của họ đầy mâu thuẫn. Thay vào đó, kiểm soát mọi người liên tục, sau đó ngay cả những vấn đề nhỏ sẽ không tích lũy.
Quản lý con người trong thế giới thực là rất khó, và không có giải pháp dễ dàng nào tồn tại.
Hầu hết mọi người có được vị trí của ông chủ không phải vì họ biết cách quản lý mọi người tốt, mà vì họ làm tốt công việc.
Yếu tố chính ảnh hưởng đến năng suất lao động, tinh thần và sự ổn định của nhân viên là mối quan hệ của nhân viên với ông chủ trực tiếp của họ.
Cấp dưới mong đợi gì từ người lãnh đạo của họ? Những người lao động nghèo tìm kiếm một ông chủ quản lý mà không đi sâu vào vấn đề và cố gắng đánh giá mọi người như nhau. Họ cần một ông chủ không biết ai, cái gì, tại sao, khi nào và như thế nào, không chú ý đặc biệt đến kết quả công việc không đạt yêu cầu. Những nhân viên như vậy muốn có một ông chủ không nói cho họ biết phải làm gì và không xây dựng mục tiêu rõ ràng. Họ muốn được ở một mình, họ muốn trốn và nhận mức lương như mọi người khác, bất kể họ làm việc tồi tệ như thế nào. Những nhân viên này có lợi nhất trong việc không quản lý. Họ bị thu hút bởi những người quản lý không hiệu quả ...
Những công nhân biết làm việc với năng suất cao đang tìm kiếm một ông chủ mạnh mẽ, người tham gia vào quá trình làm việc. Họ cần một ông chủ sẽ nói rõ rằng họ và công việc của họ rất quan trọng, nói rõ những kỳ vọng, dạy họ những phương pháp tốt nhất, cảnh báo về những cạm bẫy, giúp giải quyết những vấn đề nhỏ trước khi biến thành những vấn đề lớn và khuyến khích họ làm việc tốt và / hoặc làm thêm giờ . Còn phần lớn công nhân trung bình giữa tốt và xấu thì sao? Bạn sẽ nhận được từ họ những gì bạn đầu tư vào họ.
Làm quen với việc lái xe mỗi ngày
Nhiều cấp trên chỉ quản lý khi không còn có thể tránh điều này; như một quy luật, điều này được kết nối với việc giải quyết một vấn đề nghiêm trọng. Nếu không có trường hợp đặc biệt nào, thì không có quản lý.
Người đầu tiên bạn phải quản lý mỗi ngày là chính bạn. Phân bổ một giờ để quản lý mỗi ngày. Gặp gỡ với cấp dưới một đối một. Nói về kỳ vọng của bạn, hỏi về công việc, đánh giá kết quả, đưa ra lời khuyên và họ sẽ không có nơi nào để che giấu. Nếu bạn sắp xếp một cuộc họp, cấp dưới yếu sẽ cố gắng ngồi ngoài một góc ...
Quản lý nhân viên mỗi ngày. Nếu có nhiều cấp dưới, một hệ thống phân cấp quản lý là cần thiết. Giới thiệu và quản lý quản lý cấp cơ sở. Hãy chú ý phát triển các kỹ năng lãnh đạo của các nhà quản lý này.
Bạn nên nói về cái gì? Về công việc.Hãy sẵn sàng cho các cuộc họp. Hãy để việc quản lý hàng ngày trở thành thói quen.
Học nói như một người cố vấn
Nói, nói, nói về công việc. Đừng nói về thể thao, thời tiết, giải trí. Tập trung vào những gì cấp dưới của bạn đang làm ngay bây giờ.
Bạn không cần phải hét lên Hãy đến, đi nào! Đừng chờ đợi vấn đề để cố vấn. Nhận công việc phi thường từ những người bình thường.
Làm việc với từng người
Xác định thực hành quản lý nào làm việc tốt nhất cho mỗi nhân viên. Sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp với một trong những tình huống sau.
- Người tôi đang làm việc cùng là gì?
- Tại sao tôi cần quản lý người này?
- Tôi nên nói chuyện gì với anh ấy?
- Tôi nên nói chuyện với cấp dưới như thế nào?
- Tôi nên nói chuyện với nhân viên ở đâu?
- Khi nào tôi nên nói chuyện với cấp dưới?
Phong cảnh của khách hàng tiềm năng: tạo một bảng trong đó tên cột theo chiều dọc - cái gì? như? Ở đâu? khi nào? - và tên đầy đủ theo chiều ngang của nhân viên.
Biến trách nhiệm thành một quá trình
Liên kết hậu quả của hành động của cấp dưới với đánh giá về chất lượng công việc của họ. Học cách vượt qua những khó khăn sau đây.
- Tôi đang chờ đợi ai đó hoặc một cái gì đó.
- Các trách nhiệm công việc khác can thiệp vào tôi.
- Quá lâu, tôi đã coi công việc tầm thường là điều hiển nhiên.
- Tôi là một người quản lý mới hoặc mới vào đội.
- Một số người tôi phải quản lý là bạn bè của tôi.
- Một số nhân viên không trực tiếp phụ thuộc vào tôi, nhưng tôi vẫn phải quản lý họ.
- Tôi quản lý những người làm việc trong các lĩnh vực mà tôi không có kiến thức hoặc kinh nghiệm cần thiết.
Làm cho trách nhiệm thực sự.
Nói cho mọi người biết những gì và làm như thế nào.
Không có những kỳ vọng được xác định rõ ràng, trách nhiệm sẽ không có ý nghĩa. Không cảm thấy khó chịu do thực tế là các ưu tiên thường thay đổi. Nếu bạn tập trung vào nhiệm vụ, nó sẽ được hoàn thành.
Bị ám ảnh bởi các quy trình vận hành tiêu chuẩn. Cách tốt nhất để thực hiện các thực tiễn tốt nhất là biến nó thành các quy trình làm việc tiêu chuẩn. Dạy quy trình vận hành chuẩn.
Nhắc nhở, nhắc nhở, nhắc nhở! ... Mỗi nhiệm vụ đều có các tham số: mô tả chúng để nhân viên hiểu những gì được mong đợi ở họ. Đoàn là sự trao quyền thực sự
Thường xuyên theo dõi năng suất của nhân viên
Việc chuẩn bị báo cáo nhân viên như một phần của chứng nhận hàng năm nên dựa trên tài liệu liên tục về công việc của anh ta. Giữ ghi chú rất chi tiết. Giám sát chất lượng công việc bằng cách quan sát các hành động cụ thể. Đừng bình tĩnh bằng cách đo những gì dễ đo. Phấn đấu để đo lường những gì quan trọng để đo lường hiệu suất và chất lượng. Năng suất nhân viên.
Tạo quy trình đơn giản của riêng bạn mà bạn có thể làm theo (notepad, tập tin). Giữ hồ sơ để chúng có thể được hiển thị cho cả cấp dưới và bộ phận quản lý hoặc nhân sự. Cho nhân viên thấy những gì bạn đang ghi lại. Nếu bạn thực sự giám sát chặt chẽ năng suất của nhân viên, không có khả năng họ sẽ thất bại.
Giải quyết các vấn đề nhỏ trước khi chúng trở nên lớn
Đối đầu là kết quả của một giải pháp muộn màng cho vấn đề. Giải quyết một vấn đề công việc nhỏ tại một thời điểm. Để tránh xung đột giữa các nhân viên, hãy tập trung vào các quy trình, không phải tính cách. Vấn đề với năng suất thấp có ba gốc: khả năng, kỹ năng, mong muốn.
Một cuộc trò chuyện khó khăn sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu bạn:
- làm rõ rằng cuộc họp là về thảo luận một vấn đề;
- Báo cáo rằng thiếu sự tiến bộ trong hiệu suất là không thể chấp nhận.
- Hãy tưởng tượng những sự thật mà bạn đã ghi lại trước đó;
- Cung cấp một danh sách các hành động mà bạn mong đợi từ một nhân viên.
- làm rõ rằng cấp dưới sẽ phải đối mặt với hậu quả tiêu cực nếu vấn đề với hiệu suất kém không được giải quyết.
Sa thải nhân viên bướng bỉnh và làm việc kém. Cân nhắc xem có nên cho họ một cơ hội cuối cùng hay không. Nếu bạn chủ động giải quyết vấn đề ngay khi chúng phát sinh, thì bạn có thể không bao giờ phải sa thải bất cứ ai.
Làm nhiều hơn cho một số người và ít hơn cho những người khác
Giải thích cho mọi người lý do tại sao bạn cho một người nhiều hơn những người khác - đây là nơi công lý thực sự nằm. Sử dụng thẩm quyền để phân biệt nhân viên. Để đổi lấy việc thực hiện các yêu cầu của họ, hãy đưa ra mong muốn của bạn.
Bắt đầu từ hôm nay
Hãy xem xét văn hóa của nơi làm việc của bạn. Ngay cả khi bạn trông giống như một con cừu đen trong vai trò của một người quản lý có liên quan, đừng lùi bước. Chuẩn bị:
- dành một giờ một ngày cho quản lý liên quan;
- học cách nói chuyện như một người cố vấn;
- tạo cảnh quan quản lý;
- lên lịch họp;
- Chuẩn bị một hệ thống giám sát hiệu suất.
Thông báo kế hoạch của bạn. Nói chuyện với sếp của bạn trước, và sau đó với nhóm của bạn. Nó chỉ còn để bắt đầu quản lý ...